40兆円の未開拓市場「調達」にイノベーションを。モノづくりの世界観を変えるキャディ・加藤氏の想いとは。
経済産業省主導の官民によるスタートアップ支援プログラム「J-Startup」に認定され、週刊東洋経済の「すごいベンチャー100」に選出、2018年12月には約10.2億円の資金調達を実施するなど、破竹の勢いで製造業界に旋風を巻き起こしているベンチャー企業がある。――それが、キャディ株式会社だ。
製造業の受発注プラットフォーム「CADDi」を展開する同社が、産声を上げたのは、2017年11月のこと。わずか2年弱の間に社員数55名、利用者数はおよそ4,000社と（2019年8月現在）、その成長速度は同期のベンチャーと比べて抜きん出ていると言えるだろう。
創業者は、東京大学卒、元マッキンゼー、史上最年少でシニアマネージャーに就任した経歴を持つ加藤勇志郎氏と、スタンフォード大学・大学院卒、米アップルでシニアマネージャーを務めていた小橋昭文氏。CEOを務める加藤氏がビジネスサイドを、CTOの小橋氏がテクノロジーサイドを担当している。
製造業界の不条理をなくし、技術力と情熱がある町工場をテクノロジーで救いたい。そんな使命感からCADDiを立ち上げた加藤氏が「STARTUP STORY」の第5弾に登場。――”これまでの歩み”から”見据える未来”まで、じっくりと話を伺った。
株式会社キャディ 代表取締役 加藤勇志郎氏
東京大学卒業後、2014年に外資系コンサルティング会社のマッキンゼー・アンド・カンパニー入社。2016年に同社マネージャーに就任。日本・中国・アメリカ・オランダなどグローバルで、製造業メーカーを多方面から支援するプロジェクトをリード。特に、重工業、大型輸送機器、建設機械、医療機器、消費財をはじめとする大手メーカーに対して購買・調達改革をサポートした他、Iot／Industry4.0領域を立ち上げ時から牽引。製造業分野の持つポテンシャルに惹かれ、2017年11月にキャディ株式会社を創業。
町工場を苦しめる「調達」の多重下請け構造の実態
――まず、会社立ち上げまでの経緯を聞かせてください。
加藤氏 ： 企業に至った背景には、前職のマッキンゼーで製造業メーカーの調達部門における「原価コストの改善」と「構造改革」に従事した経験が紐づいています。設計図を元にサプライヤーから部品を買い付ける調達では、いくつかの町工場に相見積もりを取り、価格交渉を経て、もっとも安い工場に発注するのが一般的なフローです。私がここで目にしたのは、非効率かつ顧客中心の「多重下請け構造」の実態でした。
特に、弊社で扱っている少量多品種は1つ1つが特注品であり、かつ膨大な種類数がある分野で、その複雑さから課題が山積み状態になっていました。例えば板金加工だけでも300以上のカテゴリーがあるのですが、一方でそれらを製作する町工場はというと、8割以上が従業員9名以下の零細企業で、300カテゴリーのうち得意領域はほんの数種類ほど。どの工場にどんな強みがあるのかが、非常に見えにくい状態でした。
120兆円規模となる日本の調達コストのうち、この少量多品種は40兆円を占めています。調達担当がさばかなければいけない図面は1日に平均400枚にものぼるため、1枚1枚の図面を最適な工場に依頼するのは、物理的に不可能です。そこで何が起こるかというと、苦手領域の発注を受けた町工場は外注するしか策がなく、5次請けまで存在する多重下請け構造ができあがります。
――5次請けまで…。そうした構造だと、コストも余計にかさみますね。
加藤氏 ： おっしゃる通りです。このような課題からコストが膨れ上がって業績が圧迫されていき、ある特定領域の技術力がずば抜けているにもかかわらず、縮小していく町工場が多くあった。「最適な工場を見つける術がない」という課題が浮き彫りなのに、調達部門では100年以上もイノベーションが起きていない。「なんとかしなければ」との思いが、起業への引き金になりました。マッキンゼー在職中に企業準備を始め、2017年11月にCTOの小橋とキャディを協働創業しました。
――調達部門だけが100年以上も大きな変化がなく、テクノロジーから取り残されていたんですね。そんな中で御社の登場は、製造業界にとって革命的だったと思います。具体的にビジネスモデルを伺いたいです。
加藤氏 ： 「CADDi」は、3Dの図面データからダイレクトに発注ができるスピード感と利便性が最大のユニークポイントです。部品の図面をアップロードすると、7秒で見積もりが表示され、スムーズな発注が可能です。
▲「CADDi」の画面イメージ。UI/UXにもこだわり抜き、簡単に発注することができる。
――わずか7秒で見積もりが出るとは驚きました。
加藤氏 ： 各町工場の加工の原価を出し、QCD（クオリティ、コスト、デリバリー）において最適な工場をアルゴリズムで算出することで、このスピードを実現しました。我々はお付き合いのある町工場さんをサプライパートナーと呼んでいて、すべて現場へ訪問して企業の詳細から機械の状態等、細かくデータを把握したうえで、最適な工場が割り出せるように設計しています。
さらに、マッチングして終わりではなく、最後の納品まで弊社が責任を持ちます。ご発注いただいた部品はサプライパートナーが製作した後、弊社の倉庫に納入され、弊社が検品・梱包を行い、発注主へ納めるフローです。現在は少量多品種のうち、「板金加工」「機械加工」「切削樹脂」の3つの領域でサービスを展開しています。
――なるほど。
加藤氏 ： 2019年1月に、弊社のビジネスモデルとシステムをあわせて特許を取得しました。これまでは相見積もりを取って価格交渉をして、発注するまでに2〜3週間かかっていたため、働き方はガラリと変わったと思います。現在、サプライパートナーは 3ヵ月ほど前に「産業機械」分野にフォーカスしようと方針を定めたところです。
――産業機械にフォーカスしようと考えたのは、なぜですか？
加藤氏 ： 事業が軌道に乗ってから1年ほど運営してみて、弊社のバリューが発揮できるのが、一品一様の少量多品種の部品だと確信したからです。事業成長のステップとして、市場全体を見極めるフェーズ、領域を絞って価値提供するフェーズ、それを横展開して大きくするフェーズと区切ると、2番目のステージにこれたかなと思っています。
作業着をまとい町工場へ。現場の温度感知る重要性
――お話を伺っていると、創業から現在まで順調にサービスを拡大している印象を抱きます。しかし、その裏ではさまざまな障壁があったのではないでしょうか。そこで次は、加藤さんがスタートアップを立ち上げてから感じた「壁」をどのように乗り越えてきたかについて、お聞きしたいと思います。
加藤氏 ： 最初にぶつかったのが「品質の担保」という問題です。弊社のマーケットプレイスはニワトリタマゴで、最初にお客様とサプライパートナーの両者を獲得する必要があります。これを突破するために、まずお客様を集めてから町工場へ掛け合う方法を取ったんですが、当時の私は図面も読めなかったし、加工もくわしくなかった。
ただ、市場の全体像や調達側の課題は把握できている自負があったので、大手のお客様から受注をいただき、図面が読めなくても「できます！」と言って、町工場さんに製作してもらいました。しかし、納期の前日にできあがった部品をチェックしたところ、すべて品質不良だったんです。
自分たちで工具を買ってきて手作業で直して、どうにか納品したものの、サービスを運営するうえで品質の担保が課題になるとわかりました。これはマッチングして終わり、と簡単にはいかないだろうなと。
――そのような経緯があって、納品まで責任を持つフローにされているんですか？
加藤氏 ： そうですね、1つは「品質の担保」のためです。加えて、1社から受注いただいた部品を複数のサプライパートナーに振り分けることもあり、納品が煩雑になってしまうので、一度弊社に納品して取りまとめる機能もあります。
弊社で検品するからこそ、各サプライパートナーの品質をデータ化できるし、定期的に品質レポートを送って改善を促すなどして、品質の担保もサイエンスしています。
▲「CADDi」は、このような少量多品種のモノづくりに対応している。
――創業されてから最初の半年ほどは3名体制で運営されていたそうですが、自分たちで手を動かすという体験は、サービスを拡大するうえで活きているように感じました。
加藤氏 ： 現場感を知らなければ、いいサービスを作ることはできません。とくに製造業という歴史ある分野で、50年、100年と歴史を積み重ねてきた町工場さんに受け入れてもらうには、現場のニーズや彼らのリテラシー、どんな温度感で仕事をしているかを体感しなければ、まず無理です。現場を知ってこそ、CADDiの価値を肌感を持って伝えられると思っています。
弊社の3人目の社員はマッキンゼーを退職し、町工場で3ヶ月間仕事をしてから、キャディに入社しているほどです。
ステークホルダーの期待値調整で、意思決定を最速に
――事業が軌道に乗ってからは、ハイスピードで成長されていますよね。これは何が要因だと思われますか？
加藤氏 ： 気合です（笑）。というのは冗談ですが、1つ言えるのはPDCAの早さかもしれません。「今までがこうだから」というしがらみがなく、良くも悪くもこれまでのやり方をバサッと切れる。意思決定を１ヵ月、１週間単位で変えられるのは強みかもしれません。
――社内外のステークホルダーが増えると、意思決定が思うように進まないというスタートアップの課題を耳にすることがあります。御社では、どのように精査して意思決定をスムーズにされているのでしょうか？
加藤氏 ： 3名でやっていた頃に比べれば、はるかに大きな組織体（現社員数は55名）になったので伝達コストがかかるのは事実です。しかし一方で、さまざまなところにセンサーが増えて情報が集まり、意思決定がしやすくなるメリットもあります。
ステークホルダーとの関係性構築において私が気をつけているのは、全員への「期待値調整」をすること。特に社員には、きちんとモットーを示したうえで、「事業や組織が明日変わることもありえるし、当然のこととしてやっていく。むしろ、そうでないと会社が衰退する」と再三伝えています。だから、組織体制を急に変えてもアレルギー反応はないです。
投資家の方にも目の前がどうこうではなく、中長期的なバリューを構築できる方とだけご一緒したいと説明しています。期待値調整に手を抜かないことで、自分の気持ち次第で意思決定ができる環境ができているのだと思います。
――全員が納得して腹落ちしているからこそ、高速でPDCAを回しても強固な組織体制が維持できているのでしょうね。
加藤氏 ： 当然、誰しも“現状維持バイアス”は持っています。ですが弊社の場合、「変わっていくべきだよね」というカルチャーができているので、変わることがむしろプラスになっているし、どう変わるべきかを社員一人ひとりが考えてくれるようになってきましたね。
3年後のアジアNo.1に向けた拡大戦略とは
――事業が価値提供につながっていると実感できた印象的なシーンをお聞きしたいです。
加藤氏 ： お客様側の目線だと、数百万、数千万単位の発注を丸ごと任せていただけるようになったり、場合によっては「見積もりなしでお願いします」という案件が出てきたり。そうなるとよりバリューが発揮しやすい状態になり、極端な例だとコストが6割下がるなんてこともあります。弊社の姿勢やアルゴリズムを信頼してくださっているお客様が増えているのは、とてもありがたいですね。
サプライパートナーさん側でいうと、弊社が入ったことで業績が安定し、従業員が増えたり、設備投資に予算を回せるようになったり、というのは非常に嬉しいニュースです。彼らにとって原価は売上そのものなので、より大きな価値提供につなげることができ、「キャディさんがいなかったら、今頃つぶれていたよ」というお言葉をいただけたこともありました。
――それでは最後に、中長期的な目標や今後の展開について聞かせてください。
加藤氏 ： 3年後までの中期拡大戦略として、「サービスレベル向上」「受発注全面自動化」「製品カテゴリー補充」の3つを掲げています。まず、これまでのQDC（クオリティ、コスト、デリバリー）にサービスとトラスト（信頼）を加えたQDCSTを指標としてサービスレベルを一段と向上させます。
また、現状の受発注のマーケットプレイス型のモデルに生産管理システムを導入し、受発注を全面自動化したいと考えています。弊社の場合、生産管理システムで必ずしもマネタイズする必要はないため、零細企業でも無理なく導入することができ、機械の稼働状況を詳細に把握することでピンポイントの発注がかけられ、超短納期も実現できます。さらに、3Dprintingやプレス板金、射出成形等、製品カテゴリーを充実させることにも注力します。
その先を見据えた展開ですと、物流の内製化や海外調達・販売、ファイナンス等、受発注にまつわるあらゆるサービス網の構築を視野に入れています。このまま順調に拡大すれば、全国の町工場の情報を日本一持っている会社になるはずで、そうすると各工場の実績や利益予想が立てられるので、ファクタリングや融資の面でも価値提供ができると思っています。
売上規模としては、2年後には300億円まで拡大させてアジアNo.1を目指します。製造業界の理不尽をなくし、モノづくり産業のポテンシャルを解放したい。この思いを原動力に、まずはこれからの3年間を駆け抜けていきます。
取材後記
輝かしい経歴を持ちながら、それを潔くリセットし、キャディを創業した加藤氏。同社が驚異的な成長曲線を描けているのは、経営者としての手腕はもちろんのこと、彼の熱量がもたらした成果に違いない。製造業界の世界的インフラの構築へ。キャディの登場によって、モノづくり産業は確実に変わり始めている。
（編集：眞田幸剛、取材・文：小林香織、撮影：加藤武俊）
