【オープンイノベーションの立役者たち】2003年から800件以上を支援してきたナインシグマ代表・諏訪氏が語る「オープンイノベーション成功のカギ」とは？

【イノベーターインタビュー】　「すべての日本企業に、新規事業創造の力を」――元リクルート・麻生要一氏の挑戦。

シリーズ「イノベーション支援の雄」 VOL.2 ｜ サラリーマンが世界を変える。株式会社アルファドライブ

【イベントレポート】Plug and Play Japan／Creww共催「スタートアップの成長に寄与するアクセラレーター、 各社の違いとは」

【完全保存版】アクセラレータープログラム 実践ガイド

企業のオープンイノベーションが「うまくいかない理由」を語ってもはじまらない。

【図解】オープンイノベーション実践の軌跡を図解してみた（前編）

数字からみるオープンイノベーション【VOL.1】

「第1回 日本オープンイノベーション大賞」の受賞者が決定！選ばれた14の取組・プロジェクトとは？

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「価値ある出会いが未来を創る」をビジョンに、「オープンイノベーション」成功への挑戦を支援するべく、企業が自律的に「オープンイノベーション」を実践し続ける世界を実現します。

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篠原 梨那

「せっかくスタートさせたプロジェクトが頓挫してしまった。」&mdash;&mdash;オープンイノベーションが盛んになっていくほど、そうした話を耳にすることが増えている。オープンイノベーションを成功に導くためには、何が必要なのだろうか。「オープンイノベーション」という言葉が日本に入ってくる前の2003年から、800件以上のプロジェクトを支援してきた経験を持つ、株式会社ナインシグマ・ジャパン　代表取締役の諏訪 暁彦氏に伺った。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/634/image_d50d9982-9b52-4ae6-b332-c06b35b9f8b6.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib" data-id="634" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/634/image_d50d9982-9b52-4ae6-b332-c06b35b9f8b6.jpg">▲株式会社ナインシグマ・ジャパン　代表取締役 諏訪 暁彦氏マサチューセッツ工科大学大学院 材料工学部修了。マッキンゼー・アンド・カンパニー、日本総合研究所を経て、株式会社ナインシグマ・ジャパンを設立、代表取締役社長に就任。（米国ナインシグマ社取締役兼務）これまで200社以上の国内企業のオープンイノベーション活動を支援。 <h4>オープンイノベーション成功のカギは、優先度の高い重要なテーマで行うこと。</h4>――オープンイノベーションに10年以上関わってこられた諏訪さんですが、当時の日本国内のオープンイノベーションはどのような状況だったのでしょうか。ナインシグマ・ジャパンを立ち上げる前は日本総研に在籍しており、米国ナインシグマ社とのアライアンスで、企業のオープンイノベーションを支援していました。2003年頃で「オープンイノベーション」という言葉は日本に浸透していなかったものの、問題意識のある一部の国内大手企業では、他社と協業して何か新しいことを行うことの重要性を認識されていましたね。その後2006年にナインシグマ・ジャパンを設立したのですが、当時はまだ今ほどのノウハウがなく、うまくご支援できないケースもたくさんありました。――成功に至らない原因は、どのようなところにあったのでしょうか。企業にとって重要度の高くないテーマでスタートしたことですね。オープンイノベーションは新しい取り組みだからこそ、不安もあります。そこで「まずはあまり優先度の高くないテーマでやってみよう」というプロジェクトが多かったのです。そのためパートナーが見つかっても本腰を入れることなく、結果的にうやむやになってしまっていました。そうした経験から思い至ったのは、「オープンイノベーション成功のカギは、重要なテーマで、優先的に行うこと」です。――「試しにやってみよう」ではなく、重要なテーマで本腰を入れて取り組むことが成功の秘訣なのですね。とはいえ「重要なテーマを見つけよう」となっても、なかなかうまくいかないのが現実です。なぜなら、多くの企業がこれまでずっと自前で技術や製品開発を行ってきたからです。他社と組んだ成功体験のない企業が、いきなり新しいパートナーと大きな成果が得られるようなテーマを探しても、見つからないことがほとんどです。そういった企業がオープンイノベーションで成果を上げるには、既存の枠を超えて考えていける風土を創ることが重要だということが分かってきました。 <h4>最も重要なのは、オープンイノベーションの推進者</h4><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/635/image_38daa1d8-defa-45f8-bb87-c0f49f2b4efa.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib" data-id="635" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/635/image_38daa1d8-defa-45f8-bb87-c0f49f2b4efa.jpg">――日本企業がオープンイノベーションで成果を出せるような風土を創るには、何が必要なのでしょうか。重要なファクターは3つあります。「オープンイノベーション推進者」、「予算」、「テーマレビューの方法」です。これまで多くの企業を支援してきた経験から、最も重要なのは「オープンイノベーション推進者」が果たす役割ですね。優れたオープンイノベーション活動を行う国内企業8社のリーダーにヒアリングしたところ、オープンイノベーション推進者には、4つの重要な役割が求められることが見えてきました。――4つの役割とは。1つ目は、「全社戦略に合わせた方針の策定」です。会社の経営戦略において、オープンイノベーションはどのような目的で、どう役立てていくのか。ビジョンを策定するだけではなく、それを経営陣に魅力的に伝え、コミットメント得ることが大切です。トップが本気になれば予算も確保しやすいですね。2つ目は、「手段・プロセスの構築」です。オープンイノベーションの手段は様々ですから、自社の戦略や方針に合わせて選択していくことが必要です。また、ほとんどの日本企業には、既存の事業をうまく回すための仕組みはありますが、オープンイノベーションなど新しい事業を生み出すようなプロセスやルールはありません。そこで「サンプルの作成費用を前払いできるよう、前払い試作費をプールしておく」といったルールを予め用意するだけでも進めやすくなります。こうした話をすると、「そんな仕組みがなくても、うちの会社は昔からオープンイノベーションができていた」という声も聞こえてきます。しかし、それは一部の尖った人ができていただけのこと。個人ではなく、会社としてオープンイノベーションで大きな成果を創出していくためには、組織的に推進していかねばなりません。ですから推進者は、社内ルールを忠実に守る人でも実践できるプロセスを創る必要があるのです。&mdash;&mdash;なるほど。3つ目は、「啓蒙・実践者の育成」です。せっかく方針を定めてルールを構築しても、それが知れ渡らなければうまくいきません。また、これまで自前主義だった研究者や技術者は、オープンイノベーションの経験を積極的に他に話さない傾向があります。そこで推進者は、オープンイノベーションの方針や目的などを、経営陣・ミドルマネジメント・リーダー・担当者などあらゆる層に啓蒙して回ることが必要です。さらに、啓蒙活動を行う中で、賛同して現場を引っ張っていく実践者を育成していくことも、オープンイノベーションの成功率を高める上で重要な活動です。&mdash;&mdash;最後の4つ目の役割を教えてください。重要かつ、最も時間がかかる役割が、4つ目の「実践の支援」です。推進者は、単に進捗を管理するだけでは不十分です。なぜなら、日本の大手企業は外と協業した経験のある人は少なく、何をすべきか分からない実践者がほとんどだからです。そこで推進者は自らロールモデルとなり、背中を見せることで支援し、プロジェクトを牽引することが求められます。 <h4>魅力的なオープンイノベーションのテーマを生む風土を築くために</h4>――オープンイノベーションで成果を出せるような企業風土を創るための3つのファクターのうち、残りの2つ「予算」「テーマレビューの方法」についてもお聞かせください。「予算」については、「協業の予算」が特に重要ですね。予算申請をする時に、来期見つかるかどうか分からない新しいパートナーとの協業予算は取りにくいですよね。しかし、有望なパートナーを見つけた後に、「予算が下りるかどうか、半年先まで分からないので待ってください」となると、本気度が低いと思われ、協業を辞退されてしまうかもしれません。そこで有効なのは、企画部門・戦略部門が、期の途中で見つけたパートナーとの協業の予算を、予めある程度プールしておくことです。いきなり何億もするような大きな額である必要はありません。最初の協業でかかる費用は、数百万円程度。ですから新たな協業先と組むテーマの件数&times;数百万円で、数千万円もあれば十分です。&mdash;&mdash;なるほど。「優先度の高い重要なテーマで実践すること」がオープンイノベーション成功のカギと、最初に申し上げましたが、テーマを精査していく上で「テーマレビューの方法」も大事な要素です。通常は、予め時間15分～30分を割り振って、テーマリーダーが順番にプレゼンテーションを行います。しかし会社として戦略的にオープンイノベーションに取り組むべき領域においては、レビューの方法を変えます。&mdash;&mdash;具体的なレビュー方法を教えてください。テーマリーダーが3分や5分でサマリを説明した後、マネジメントがオープンイノベーションに関わる様々な質問を投げかけます。「なぜ自社で行う必要があるのか」「社外や異業種も含めた専門家と話はしたのか」「すでに課題が解決されている可能性もあるが、似たような課題に取り組んでいる可能性があるのは誰か」といった質問です。これらの質問はオープンイノベーションの「Power Questions」と呼ばれ、2005年ごろからKraft Foodsが導入。それが非常に効果的であるということから、多くのグローバルメーカーが自社流にアレンジしてレビューに使用しています。この質問に十分な回答ができない場合、「次回までに回答できるようにしてください」と、一旦そのプロジェクトを凍結させてしまいます。これを徹底することで、テーマリーダーも目の色を変えて取り組むようになり、オープンイノベーションの可能性も検討するようになります。――こうしてお話を伺ってみると、オープンイノベーションを成功させる「推進者」は、相当なスーパーマンである必要がありますね。まさしく、そうですね。この数年、オープンイノベーション専門の部門や担当を置く日本の企業が増えてきています。それ自体は非常に良いことです。しかし、担当部門をつくればいいというわけではありません。日本企業がオープンイノベーションで成果をあげるために、どう上手く実践していくのか、eiiconさんとも協業して、ぜひ多くの企業を支援していきたいと考えています。 <h4>編集後記</h4>オープンイノベーションの経験がないため、「リスクの少ないテーマから試しに始めてみたい」という気持ちが芽生えてしまうのは当然のことだろう。しかし成功のカギは、あえて「優先度の高い重要なテーマで実践すること」だという諏訪氏。そして、魅力的なオープンイノベーションのテーマを生み出すために必要な要素は、「オープンイノベーションの推進者」「予算の確保」「テーマレビューの方法」。特に、オープンイノベーションの推進者には、経営戦略に沿った方針や、新しいパートナーとの協業をサポートする仕組みを作り、浸透させ、またその実践をロールモデルとなって支援する役割が求められている。（構成：眞田幸剛、取材・文：佐藤瑞恵、撮影：佐藤淳一）

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「せっかくスタートさせたプロジェクトが頓挫してしまった。」——オープンイノベーションが盛んになっていくほど、そうした話を耳にすることが増えている。オープンイノベーションを成功に導くためには、何が必要なのだろうか。「オープンイノベーション」という言葉が日本に入ってくる前の2003年から、800件以上のプロジェクトを支援してきた経験を持つ、株式会社ナインシグマ・ジャパン　代表取締役の諏訪 暁彦氏に伺った。▲株式会社ナインシグマ・ジャパン　代表取締役 諏訪 暁彦氏マサチューセッツ工科大学大学院 材料工学部修了。マッキンゼー・アンド・カンパニー、日本総合研究所を経て、株式会社ナインシグマ・ジャパンを設

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

リクルートでシリアル・イントレプレナーとして、社内事業開発プログラム「Recruit Ventures」や、スタートアップ企業支援プログラム「TECH LAB PAAK」など、続々と新事業を立ち上げてきた新規事業立ち上げのプロ麻生要一氏。eiiconの取材やイベントでも、たびたび登場していただいている。麻生氏はリクルートに新卒入社しているが、2018年春に同社を退社。企業内新規事業を支援する&rdquo;株式会社アルファドライブ&rdquo;と、ゲノム解析の医療実装を目指す&rdquo;株式会社ゲノムクリニック&rdquo;の2社を、ほぼ同タイミングで立ち上げた。多くのスタートアップを支援してきた麻生氏が、大企業を飛び出し独立した理由とは？なぜ、畑違いの2社を同時に立ち上げたのか？――各社の事業ビジョンをはじめ、大企業に対するメッセージなども伺った。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/a09591ac-39ca-48e4-85dc-525e027fff22.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲麻生要一氏　経歴・株式会社アルファドライブ　代表取締役社長 兼 CEO / ファウンダー・株式会社ゲノムクリニック　代表取締役 共同経営責任者（経営・ファイナンス管掌）株式会社リクルート（現リクルートホールディングス）に新卒入社後、ファウンダー兼社長としてIT事業子会社（株式会社ニジボックス）を立ち上げ、経営者としてゼロから150人規模まで事業を拡大後、ヘッドクオーターにおけるインキュベーション部門を統括。社内事業開発プログラム「Recruit Ventures」及び、スタートアップ企業支援プログラム「TECH LAB PAAK」を立ち上げ、新規事業統括エグゼクティブとして約1500の社内プロジェクト及び約300社のベンチャー企業・スタートアップ企業のインキュベーションを支援した経験を経て、自らフルリスクを取る起業家へと転身。2018年2月に企業内インキュベーションプラットフォームを手がける株式会社アルファドライブを創業。また、2018年4月に医療レベルのゲノム・DNA解析の提供を行う株式会社ゲノムクリニックを共同創業。<h2>リクルート1社の新規事業に閉じるのではなく、フルリスクを取って起業した</h2>――この度、リクルートを出て起業するに至った理由を聞かせてください。麻生要一氏　：　この3年くらい、リクルートで「TECH LAB PAAK」というスタートアップ支援の活動を行ってきました。そこで、応援すればするほど「自分もあっち側に行きたい」という気持ちが強くなってきたんですよ（笑）。――それはなぜですか？麻生要一氏　：　今でも、大企業の中で大企業の力を使って世の中を変えていくことは、すごくエキサイティングだと思っています。でも、起業家の皆さんと接していくうちに、彼らのような生き方に憧れたんです。彼らって、自分にしか見えてない世界があって。「この技術を使ってこんな風に世の中を良くしていくんだ」と没入しているんですよね。そんな、自分でフルリスクを取って、誰にはばかられることなく自分が作りたい世界に向けて突き進んでいく生き方をしてみたいと思いました。――今回起業した2社は、ゲノム解析のゲノムクリニックと、新規事業支援のアルファドライブ。まったく違う分野ですよね。なぜこの2つの分野だったんですか？麻生要一氏　：　2つの分野を選んだのは、全然違う理由です。まずゲノムクリニックですが、ここ数年、「もし自分がリクルートを辞めて起業するとしたら、インターネット以外の分野でしよう」と考えていました。インターネットは今後も成長する産業だと思うのですが、それ以上に未だ市場化されていない、今後10年で産業化されるような領域で起業したいと思ったんです。インターネットがなかった時代にインターネットを始めるような。その領域の一つが、ヒトゲノムです。共同創業者の曽根原弘樹は、高校の同級生なのですが、彼がずっとやってきたゲノム解析の研究をビジネス化したいという相談に乗っているうちに、一緒にやろうという話になって。ちょうど僕が起業したいという熱も高まり、彼の研究も成熟してきたことから創業に至りました。――なるほど。新しい産業となる分野であること、そして共同創業者の方とのタイミングが合致したんですね。では、アルファドライブ創業の背景は？麻生要一氏　：　1年くらい前にある方から、「リクルート1社の新規事業に閉じずに、あらゆる日本企業の新規事業を手掛けたらよいのに。その仕組みを創る力が君にはあるし、それが日本の産業全体のためだ。」と言われたことが大きいですね。それから、だんだんその気になって。しだいに、「うちでもやってよ」と色んな方から声を掛けていただくことが多くなり、気持ちが大きくなっていったというか（笑）。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/83876085-033c-4586-be76-6209b257357d.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h2>兼業や複業があるように、2社同時創業もあっていい。麻生要一氏の考える「事業へのコミット」</h2>――独立してすぐ2社同時創業、かなり珍しい起業の形ですよね。麻生要一氏　：　やりたいことが2つ同時にできたから選べなかった、というのが1つの側面です。あと今、複業とか兼業ってよく言われるじゃないですか。これからは組織に所属するという概念ではなく、プロジェクトベースで全てが動いていく世の中になっていくと思うんです。起業家やスタートアップの働き方も、そういうものを率先して取り入れていった方がいいはずなのに、そこは割と旧態依然としていますよね。「1社にコミットしろ」みたいな。――確かに！1社1事業にフルコミットしなければならない文化がありますね。麻生要一氏　：　もちろん、それが効く分野やタイミングはあると思います。でも、起業家って最も自由に働けたり、最も新しい価値を社会に提示できるはず。だから、「なぜ1社だけにこだわって創業しなければならないんだろう？」と真面目に考えたときに、1社である理由が見当たらなかった。だから2社同時に立ち上げました。――麻生さんはリクルートの中で様々な事業を同時に見ていらっしゃったこともあって、同時進行でプロジェクトを回すことに違和感がなかったんですね。麻生要一氏　：　それもあります。あとは、複数のプロジェクトを同時に手掛けることで、それぞれにプラスになる働き方ができると思うんです。僕のケースで言うと、アルファドライブをやっているからゲノムクリニックに還元できることがあるし、その逆もある。例えばアルファドライブで製薬業界やヘルスケア向けの新規事業を支援する時、そこで得たものやつながりがゲノムクリニックに還ってくると思います。――そうですね。麻生要一氏　：　また、僕はゲノムクリニックの創業者として、骨太な市場を相手にゼロイチでビジネスをやっていく。その経験を持ちつつ、アルファドライブとして企業の新規事業支援に入る。これって、一般的な支援事業者さんと比べて、生々しい知見を提供できたりするんですよね。そんな好循環はきっとあるだろうし、起業家はもっとそうなっていっていいと思います。 <h2>日本企業が、内部からイノベーションできない7つの理由</h2>――アルファドライブについてもう少し詳しく伺っていきたいと思います。まず、実現したいビジョンについてお話していただけますか？麻生要一氏　：　&rdquo;インキュベーション・アズ・ア・サービス&rdquo;（IaaS）を、事業コンセプトとして掲げています。一番の思想的特徴は、社内新規事業開発を社内起業家の人材育成だと捉えているところです。人が育つことによって事業が育ち、事業が育つことによって人が育つ。これは表裏一体で切り離せない関係。人材育成をやりながら事業開発を行い、事業開発をしながら人材育成をする、この仕組みをあらゆる日本企業に植え込んでいきたいと考えています。――僕たちは、新規事業を「作ってあげる」のではなく、「作れるようになること」を支援する。これが結構ポイントですね。――SaaSならぬ、IaaSですね。麻生要一氏　：　今、日本は新規事業開発ブームです。まずCVCが盛り上がって、そこからオープンイノベーションの流れになり、スタートアップアクセラレートプログラムが盛んになっている。それは素晴らしい発展の仕方だと思うのですが、それだけでは、日本企業の事業開発において抜けているものがある。外から風を入れる仕組みは開発されていますが、入ってきた新しい風を燃やすための「エンジン」が中にないんですよね。いくら外から新しい知見を入れても、その知見を受け取って中で事業を創れる人や組織がないと、結局その企業の事業にならない。僕たちはそれを行うノウハウを開発して、提供していきたいと思っています。――具体的な事業内容として、企業にどんな支援を行っていくのでしょうか。麻生要一氏　：　日本企業が中でインキュベーションができない理由、三重苦どころか七重苦くらいになっていると思います。段階的に壁があって。「従業員からアイデアが出ない、やる気がない」、「やる気もアイデアもあるのだけど、ビジネスプランにならない」、「ビジネスプランにはなるけど、いざ事業にする時のエグゼキューションができない」、「事業は沢山作っていても、なかなか大きく育たない」、「新規事業は育っているが、事業ポートフォリオをどう管理したらいいか、戦略にどう結び付けたらいいか分からない」、「事業をどう撤退させたらいいのか、どう追加投資したらいいのか分からない」と、次々と課題が出てきます。――なるほど。麻生要一氏　：　そして、根底に横たわっている共通の課題が、「新規事業をやる人を育てる人材育成のやり方が分からない」ということ。――この七重苦を全部解消しないと、新規事業はできません。僕たちは、それぞれを解消していくソリューションを開発しています。企業の状況に応じて、ソリューションを組み合わせてオーダーメイドで提供する事業を行っていきます。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c79d050a-c8c0-4f9f-a209-0fd0985bb25c.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h2>すべてのサラリーマンは、「社内起業家」となれる。アルファドライブのイノベーション支援</h2>――アルファドライブの支援で企業が骨太になり、新規事業をどんどん生み出せるようになっていくということですね。やはりクライアントとして想定しているのは大企業ですか？麻生要一氏　：　そうですね。日本という国は、大企業がイノベーションを生まないと社会にインパクトを与えられない領域がたくさんあると思います。もちろん、スタートアップからイノベーションを起こすことも重要です。しかし、それだけでは足りないんです。大企業が大企業のままで、イノベーションを起こしていけるようにならないと、日本は面白くならないし、世界から取り残されていくでしょう。――それは、日本ならではの現象なんでしょうか。麻生要一氏　：　日本の社会構造が大きく関係していると思います。例えば、アメリカは優秀な人がどんどん独立して起業していきますよね。しかし、日本は大企業の中に優秀な人たちがたくさんいる。そして、なかなか辞めない。――なるほど。人材の流動性が低いというのは、確かにそうですね。麻生要一氏　：　まだ創業して数カ月ですが、様々な日本の大企業とお話していて驚くのが、大企業の中で働く方々は、創業以前に想定していたよりもっとずっと優秀だということ。だから、自信を持って新規事業をやって欲しい。個人的には、みんな辞めて起業家になればいいのにと、結構本気で思いますよ。――大企業にいる人たちは、自分たちの能力にもっと自信を持った方がいいということですね。麻生要一氏　：　本当に、めちゃくちゃ優秀ですよ！確信を持って言えます。アクセラレータプログラムなどでスタートアップと接する時に「我々はサラリーマンだから起業家にはなれない」と、引け目のような感情を抱く大企業の方がいらっしゃるとしたら、それは大きな間違いです。もちろん、起業家も素晴らしいです。でも、どちらかというと大企業の皆さんの方が優秀ですよ、と伝えたいですね。マインドセットや仕事の進め方、リスクの取り方をちょっと変えるだけで、劇的なイノベーションが生まれるのではないかと思います。僕たちも、全力で支援します。だから、自信を持っていただきたいですね。&nbsp;<h2>【取材後記】アルファドライブによる大企業のイノベーション</h2>空前のオープンイノベーションブーム。その中で、麻生氏は大企業が抱える課題を見据え、アルファドライブを立ち上げた。優秀な大企業の社員が、社内起業家としてその能力を存分に発揮できるようになったら、日本でどんなイノベーションが生まれるのだろうか。そんなワクワクするような未来を感じられるインタビューだった。eiiconでは今後、麻生氏のコラム連載を掲載する予定だ。新たな産業を創るスタートアップの創業者として、大企業の内なるイノベーション創出を支援するインキュベーターとして、リクルート時代とはまた異なる麻生氏の活躍を追っていきたい。（構成：眞田幸剛、取材・文：佐藤瑞恵、撮影：佐々木智雅）

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リクルートでシリアル・イントレプレナーとして、社内事業開発プログラム「Recruit Ventures」や、スタートアップ企業支援プログラム「TECH LAB PAAK」など、続々と新事業を立ち上げてきた新規事業立ち上げのプロ麻生要一氏。eiiconの取材やイベントでも、たびたび登場していただいている。麻生氏はリクルートに新卒入社しているが、2018年春に同社を退社。企業内新規事業を支援する”株式会社アルファドライブ”と、ゲノム解析の医療実装を目指す”株式会社ゲノムクリニック”の2社を、ほぼ同タイミングで立ち上げた。多くのスタートアップを支援してきた麻生氏が、大企業を飛び出し独立した理由とは？

ここ数年、新たな成長のカギとなる「新規事業開発」に乗り出す企業が増えている。しかし、そう簡単に新規事業は実を結ばない。――例えば、社内で新規事業開発プログラムを実施しても、「なかなかエントリーが集まらない」、「新規事業としてカタチになっても、そこからドライブしない」といった悩みを抱える担当者も多いはずだ。そんな課題を解決するべく、「企業内新規事業の支援・コンサルティング」を展開しているのが、株式会社アルファドライブだ。同社は、株式会社リクルートにて、約1500の社内プロジェクト及び約300社のベンチャー企業・スタートアップ企業のインキュベーションを支援した経験を持つ、麻生要一氏が2018年2月に創業。独自の企業内新規事業の支援・コンサルティングをベースに、企業内インキュベーションプラットフォームを提供している。今回は、同社から「新規事業のプロフェッショナル」とも言える取締役・平尾氏、執行役員・古川氏の2名を招き、新規事業を成功に導くために必要な要素について詳しくお伺いした。▼アルファドライブのイントラプレナー支援詳細情報は<a href="https://eiicon.net/tools/7">コチラ</a><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e95db7f2-44c1-4160-a1a7-6a8f116b97fe.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">【写真右】　株式会社アルファドライブ　取締役　平尾譲二氏株式会社リクルート（現リクルートホールディングス）入社後、インターネットマーケティング局にてSEO・SEMを全社統括。じゃらんnetでは新マーケティング手法による全社表彰を受賞。2011年に社内新規事業制度「NewRING（現RING）」でグランプリを受賞後、自らゼロから事業を立ち上げた経験をベースに、一貫して新規事業開発に携わる。新規事業開発プログラム「Recruit Ventures」を立ち上げ、事務局長兼インキュベーションマネジャーとして風土醸成・案件募集から事業育成・人材育成までを統括。約2000のエントリープロジェクト、約60チームの事業検証に携わり、事業開発と事業開発人材の育成を支援。2018年8月、株式会社アルファドライブ取締役に就任。【写真左】　株式会社アルファドライブ　執行役員　古川央士氏学生時代に電子書籍関連のベンチャーを創業経営。その後、株式会社リクルート（現リクルートホールディングス）に新卒入社。SUUMOでUI/UX組織の起ち上げや、開発プロジェクトを指揮。その後ヘッドクオーターで新規事業開発室のGMとして、複数の新規事業プロジェクトを統括。パラレルキャリアとして、2013年より株式会社ノックダイスを創業。2015年にはカフェ・バー「Bottles」をオープン。2018年にはイタリアンレストラン「trattoria filo」をオープン。またNPOでの活動や、一般社団法人の理事などを兼任し、数多くのイベントをオーガナイズ。2018年11月、株式会社アルファドライブ執行役員に就任。 <h4>プログラムには、企業文化を変えるほどのインパクトがある。</h4>――まずはじめに、アルファドライブさんが手がける新規事業支援の特徴についてお聞かせください。古川氏　：　支援のコアな部分は、新規事業開発プログラムを主導している事務局などへのサポートですね。募集から審査、選抜、メンタリングまで一貫してサポートします。また、プログラムを進めるもっと前段階から関わることもめずらしくありません。企業文化を見たときに、どんな方向性でプログラムを進めていくべきかといった、相談ベースから入ることも。いきなりプログラムを立ち上げるのではなく、新規事業に取り組んでいける企業文化を醸成するようなイベントを考えたりもしていきます。すでにプログラムが走っていても、メンターや事務局を対象にした研修を行うこともあります。新規事業が10案程度進んでいても、そこから伸び悩んでいるといったご相談があれば、新規事業のチームに対して私たちがメンタリングを行ったりもします。スキル的な部分だけでなく、事務局が言いにくい部分もレビューしながら、第三者から伝えることで気付きを与えます。また、事務局から「こんなことを伝えてほしい」といったご依頼もあるので、そこは状況に合わせて対応していますね。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/1266b578-33b8-45b2-9777-e6c6b06cfeb6.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">――支援を依頼するクライアントはどんな企業が多いのですか。また、支援の成功事例があれば教えてください。古川氏　：　日本を代表するような大企業が多いですね。ナショナルクライアントか、そのグループ会社がほとんどです。社名や業界は伏せさせていただきますが、新規事業開発プログラムがなかった企業において、プログラムを立ち上げ、新規事業案が数十案エントリーし、今現在、新規事業をカタチにしていくフェーズのクライアントがいます。平尾氏　：　新規事業開発プログラムの立ち上げの過程で、企業文化を変えることができたクライアントもありましたね。社員1000名規模の企業でしたが社内の風通しが良いとは言えず、従業員満足度にもそれが反映してしまっている状況でした。はじめに経営企画の方から、何かを社内を変えていきたいとご依頼があり、私たちは新規事業開発プログラムの制度づくりから社長プレゼン、イベント運営、公募のための社内広報など、フルパッケージで支援を実施しました。すると、プログラムでは150ものエントリーがあり、社員が手を挙げて新しいことチャレンジする文化が生まれ、社内の空気まで変わっていきました。昨年エントリーが開始され、今年の3月がまさに総決算。二次審査を通過すれば、来年度の社内広報で通過者の発表があり、さらに社内を盛り上げることができるでしょう。――1000名規模の会社で、150件のエントリーがあったというのは凄いですね。ここまで社内を変えることができた理由はどこにあるのでしょうか。平尾氏　：　とにかく、エントリーへのハードルを下げました。エントリーシートを簡略化させて、「こんなことが気になっている」程度でいいですよと。新規事業のアイデアだけでなく、「○○といった課題を解決したい」という宣言でもOKにしたんですね。そして、このエントリーを見て、「会社側から怒られることはありませんよ」と明言しました。もちろん、気軽にエントリーできるので微妙な案もありました&hellip;（笑）。とにかく、手を挙げたことが凄いと賞賛するスタンスで、事務局も私たちも関わっていました。その人の小さなやる気や気付きを支援しようと考えたわけです。――最大の問題点であった社内の雰囲気を変えるために、みんながチャレンジできるようなハードル設定にして、空気感を作っていったわけですね。古川氏　：　たしかにエントリー数を増やすために、ハードルを下げたということもあります。しかし、新規事業をカタチにするためには、「こんなことに取り組みたい」という自発的に生まれた、その人自身のコアな部分が大切なんです。アイデアが100%正しくて、そのまま上手くいくなんてことはありません。どちらかというと、ビジネスモデルやお金の稼ぎ方、ソリューションやサービスの具体性は後々作れますし、最適化させていけばいい。どんな人が困っていて、なぜ自分が取り組みたいのかというコアな部分をちゃんと持っていれば、新規事業はいかようにも育てていけますから。アイデアを育成していく前提で、どういった支援ができるか方法を考えながら設計していけば、新規事業が生まれる土壌や文化を作っていくことができます。――社長へのプレゼンテーションもあったと聞きましたが、どのようにして巻き込んでいきましたか。平尾氏　：　小細工なしで世界観を提案して、「サラリーマンが世界を変えられる」とお伝えしました。すでにその時には、社員の方々とやり取りをしていて、みなさんプログラムの可能性を感じていた。新しいことにチャレンジしたい気持ちがあっても、「余計なことはするな」という社内の空気感だったので、それだけをまずは変えたいと思っていたんです。社長ですから、どうしても近々の業績が気になるところではあります。さらに、プログラムはコストがかかって、成果もすぐには出ない（笑）。ですので、イベントの盛り上がりやエントリー数など、少しずつ実績をあげながら理解していただけるように動いていました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/b9f57c5e-6f1c-4e3e-a2ed-6e2b24cec446.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>新規事業開発の成功のカギは、「人」。</h4>――こんな企業を支援したい、こんな課題を解決したい、こんな人とプログラムを作り上げていきたいといったお考えはありますか。平尾氏　：　お会いする担当者は「うちの会社は古いんですよ」とおっしゃる方が多い。そのように話す方は現状に課題を感じ、「自社を変えたい」と思っている。――アルファドライブは、これからもそういった方々の駆け込み寺でいたいですね。「いい会社だけど、かたいんですよ」と話す方は、自分の会社が好きで、可能性も感じていて、空気を変えたいと思っている。そういう方は企業の中でとても貴重です。おそらく全社員の1%もいない。そういった方と一緒に、プログラムをカタチにしていきたいですね。古川氏　：　まさに、自社に対して危機感を持っている方ですよね。中長期的なマーケットに対して考えを持っている社員は、企業にとって大切な人材です。――印象に残っている担当者の方などはいますか。平尾氏　：　当社には経営企画部の方が相談に来ることが多いのですが、全然関係ない部署の方が来た時がありました。権限は持っていないのですが、情熱だけはあって（笑）。その方が凄かったのは、その後に社長を連れて来たんです。それで、社長プレゼンを私たちが手伝ったところ、会社の中で本格的なプロジェクトとなりました。情熱がある社員がいれば、会社は変わるんですね。古川氏　：　私も社内を変えていきたいと思っている情熱のある方をサポートしていきたいです。私たちは「新規事業コンサル」のように見られますが、一般的な新規事業開発に取り組む企業様のコンサルティングへのニーズは、マーケット調査であったり、提供ソリューションの競争優位性検証であったり、ビジネスをどう組み立てるかといった社外に向いたコンサルティングを求められます。しかし私たちはクライアントの社員に会い、企業文化を知り、それらと照らし合わせながら新規事業開発プログラムなどを検討していきます。つまり、社内にどのような影響を及ぼすかを考え、取り組みを実施していくのです。だからこそ、意思があるプログラム担当者と仕事がしたいと思っています。「新しい事業で一発当てて会社を救おう」ではなく、「企業体質から変えていきたい」と自社を変える情熱がある方なら、さらに大歓迎ですね。――最後にプログラムの立ち上げを検討していたり、新規事業がカタチになってもドライブしていかないと感じている担当者にメッセージをお願いします。平尾氏　：　当社には、事業開発経験者や現在進行形で事業を開発している人材が多くいます。支援のバリエーションも広いですし、クライアントの企業文化や社員に寄り添いながら、&ldquo;Will&rdquo;を強めていくこともできます。何よりも人を大切にして、そこを起点に支援を考えていきます。古川氏　：　私たちがいなくても、企業の中で新規事業開発プログラムを運用・運営できるところまでコミットしていきます。起業家精神が根付き、社風となっていくように協力していきます。新規事業を考える方は、環境が合わないと変人扱いされたり、扱いにくいと思われてしまうことがあります。しかし、新規事業領域では、そういった方々がキーパソンなんです。そんな可能性のある人材を再発見できるように支援していきます。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/decf2453-f773-4763-b423-df103e9a5b69.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>取材後記</h4>数々の新規事業を生み出し、事業化を成功させているリクルート。アルファドライブには同社のDNAを引き継ぐメンバーが多くを占めており、新規事業開発支援を通して大企業やそのグループ企業などにポジティブな変化をもたらしている。――「会社を変えたいと思っている方々の駆け込み寺になりたい」と平尾氏が語っていたように、新規事業に関する豊富な経験・ノウハウを持ったアルファドライブには、まさにゼロの状態から、支援を実施する体制が整っている。新規事業に着手したいと思っている企業にとって大きな価値を生むパートナーになるはずだ。 ※アルファドライブのイントラプレナー支援詳細情報はこちら（<a href="https://eiicon.net/tools/7">https://eiicon.net/tools/7</a>） （構成・取材・文：眞田幸剛、撮影：古林洋平）

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ここ数年、新たな成長のカギとなる「新規事業開発」に乗り出す企業が増えている。しかし、そう簡単に新規事業は実を結ばない。――例えば、社内で新規事業開発プログラムを実施しても、「なかなかエントリーが集まらない」、「新規事業としてカタチになっても、そこからドライブしない」といった悩みを抱える担当者も多いはずだ。そんな課題を解決するべく、「企業内新規事業の支援・コンサルティング」を展開しているのが、株式会社アルファドライブだ。同社は、株式会社リクルートにて、約1500の社内プロジェクト及び約300社のベンチャー企業・スタートアップ企業のインキュベーションを支援した経験を持つ、麻生要一氏が2018年2月

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インキュベーター、VC、アクセラレータ、スタートアップスタジオ...日本におけるスタートアップエコシステムが豊かになるにつれ、支援組織の層も非常に厚くなり、日本のスタートアップ界隈も徐々に盛り上がりを見せている。そんな中、今回8月9日（木）にPlug and Play JapanとCreww社共同で開かれた「スタートアップの成長に寄与するアクセラレーター、各社の違いとは」。ずばりタイトル通り、「アクセラレータ」を比較するイベントが開催された。当日のアジェンダは以下の通り。19:10 - 19:25　スタートアップを取り巻く環境の変化（THE BRIDGE 池田将）19:25 - 20:25　各

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曽田 将弘

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Katsuhito Ochii

桐井 智弘

Ayuko Nakamura

富田 直

富田直

2019年現在の日本において、企業同士のコラボレーションの形は多様になっています。特に、スタートアップの成長を加速させる「アクセラレータープログラム」の枠組みは、アメリカのベンチャーキャピタル（VC）が生み出し、日本でも広がりつつあります。しかし、日本において「アクセラレーター」という言葉は広まったものの、そもそもアクセラレーターとは何なのか？という定義や意味はまだ定着していません。本記事では、アクセラレータープログラムが持つ意味や、類似の言葉との違いを解説。そして大企業やスタートアップがどのようにアクセラレータープログラムを導入すべきか、成功事例も交えながら実践のためのノウハウを解説していき

6月30日に、日本経済新聞 電子版にて<a href="https://www.nikkei.com/article/DGXMZO46594210W9A620C1000000/">「企業のオープンイノベーション　なぜ空回り？」</a>という記事が掲載された。同記事の導入部では、内閣府に設置された政府知的財産戦略本部が、大企業がベンチャー企業と組んで革新に挑む「オープンイノベーション（OI）」が苦戦している現状を報告書にまとめたと紹介。6月21日に政府知的財産戦略本部が発表した「ワタシから始めるオープンイノベーション」（<a href="https://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/tyousakai/kensho_hyoka_kikaku/2019/openinov_tf/torimatome/siryou3.pdf">概要</a>/<a href="https://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/190621/sankou.pdf">報告書</a>）を引用し、以下のような言及もされている。<hr>日本のOIが振るわない背景として、危機感先行でミッションが不明確なままOIに着手しがちだと分析。(1)担当者は上司の指示や他社の成功など外的要因で取り組む(2)経営者は担当者任せ(3)既存組織はOIに対して冷淡または反発――といった意識が目立つという。&nbsp;担当者は「なぜ私はOIをやるのか」という内発的動機が薄いまま、「どのようにやるのか」という方法論に走りがちだという。その結果、形を整えることにエネルギーを使い、大きな変革につながらない「エセOI」に陥ってしまう例が多いと報告書は指摘している。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e2047195-8af5-48bc-b016-336d60ed596e.jpg" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib"><a href="https://www.nikkei.com/article/DGXMZO46594210W9A620C1000000/">「企業のオープンイノベーション　なぜ空回り？」</a>（日本経済新聞 電子版）より抜粋<hr>同記事内では、OIがどうすれば成功に導くことができるのか具体的な解の提示がされないまま、文章が終えられている。一方で、実際の「ワタシから始めるオープンイノベーション」の報告書は以下のように、革新的な価値を創造する「実質的なOI」は以下【図1】のようにまとめられ、そのために求められるマインド・アクションも【図2】のように言及されている。 ▼【図1】&rdquo;実質的なOI&rdquo;とは<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e9718285-d3cd-4f0f-8107-89583c0ceceb.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ▼【図2】実質的なOIに求められるマインド・アクション<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/189e3bc6-71cf-407e-8a8d-e6f77966439a.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> さらに、「ワタシから始めるオープンイノベーション」の報告書には、OIに関する人と組織に対する診断項目が200以上設けられている（以下、【図3】【図4】参照）。これをチェックし、実践することで、OI実践の風土を醸成することに、ひと役買うことはできるだろう。 ▼【図3】OIに関する人に対する診断項目(抄)<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/bd1edf79-ace7-41e0-bdc4-1bd3d19b002d.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ▼【図4】OIに関する組織に対する診断項目(抄)<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/4074e181-d4dd-4d1a-9d9b-43bf91a2e756.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> 「ワタシから始めるオープンイノベーション」の報告書内に記載されている&ldquo;本質的な部分を取り違えた OI&rdquo;＝&rdquo;エセOI&rdquo;と揶揄されるような「やらされ型OI」は確かによくあるものだ。これを乗り越えるためには、ここに書かれていることを反意すればうまくいくのだろうか？実際に反意してみよう。「具体的な目的を持ち、主体性をもって取り組みべし」――果たしてそれだけでOIはうまくいくのか？&hellip;&hellip;そうは思えない。OIは方法論・手段であり、手段であるということは成功のポイントもしっかりとあるのだ。 ■まずは「コンセプトメイク」に着手すべき例えば、OIの最初の成否は、企業同士の「出会い方」にある。求める技術やアイデアを有した企業と出会うためにはどうすべきか。まずは、目的の具体化、すなわち「コンセプトメイク」だ。これはどのような領域に参入して、どこへ向かっていきたいのかを明確にすることことから始まる。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/411d132d-7fcd-4cb7-a012-333de068a950.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">さらに、コンセプトメイクには、「①目的の明確化」「②参入領域の明確化」「③ターゲットの明確化」「④事実に基づく自己紹介」「⑤ビジョンを伝える自己紹介」の5つのステップがある。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/13790be2-816c-421e-94c1-2dc797e9891a.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">「目的の明確化」「参入領域の明確化」という2つのプロセスを通して、なぜ、OIという手法を今回取り入れるべきなのか。その上で、どのような課題を解決するのか。その領域への進出して、OIで何を実現したいのか。課題と自社の戦略を照らし合わせて、どの領域を狙うのかを明らかにしていく。そして次に取り組むのは「ターゲットの明確化」だ。これには、以下図の「フレームワークで考える参入領域の整理」を活用してほしい。たとえば、人材不足で配送の効率化が課題になっている運送会社の場合、新人ドライバーでも効率的に配送できるようにしたい。この場合は、「既存&times;既存」の領域だと整理できる。配送方法の改良・進化によって顧客へのベネフィットを向上させるという目的だ。「配送方法の効率化」という観点から考えられる道筋のひとつは配送情報の整理と展開。ほかには、新たな配送手段の確立。前者であれば、AIやビッグデータに強みをもった会社とのOIが思いつく。そして、後者のように新しい配送のカタチを追求したいなら、ドローンやその他ロボティクスに強みをもった会社とのOIが想起される。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c4d17f0a-c0f8-46d2-84e3-47a922ec901f.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">コンセプトメイクを実践する中で、「誰に共感してもらいたいか」を考えるのは大切だ。――次のステップは、「事実に基づく自己紹介」。自分が何者なのかが明確でなければ、相手企業にとって怪しまれてしまう。OIが普及すればするほど、企業の提供するアセットが本当に信頼できるのかを問われるようになってくる。「アセットを使えるつもりで会いに行ったのに、使えなかった」という現実があると共創は生まれないのだ。 ■「真似ぶ」べき、2つの成功事例また、成功事例から「真似ぶ」ことも、OIの実践するうえでの大きな後押しになるだろう。ここに、二つの事例を紹介したい。一つ目は、宮崎県で近海かつお一本釣り漁船「第五青龍丸」を操業する浅野水産と、東京のデータサイエンス・ベンチャービルダーFACTORIUM（ファクトリアム）の共創プロジェクトを取り上げる。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/ed7046e3-1cdc-4cd3-9c87-326163aa3532.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">浅野水産が抱える課題は「高齢化」だ。今後、高齢化によって漁業従事者が減少し、事業に悪影響が出ることを見越して、水産業にイノベーションをおこそうとしている。現在の水産業は、ベテラン漁師の長年の勘と経験に寄るところが大きい。このベテラン漁師の勘を、海水温データや潮流計、魚群探知機などさまざまなデータを解析してAI化できれば、水産業にイノベーションがおこせると考えたのだ。――その課題とビジョンに共感したのが、FACTORIUM。浅野水産の存在を知って水産業を調べたところ、同社のAI技術によって価値提供できる余地が大きいことに気づく。ベテラン漁師の勘と経験には、衛星やさまざまなセンサー情報という裏付けがあり、そのプロセスのAI化に乗り出した。また、二つ目の事例として取り上げたいのは、富士通と画像認識AIスタートアップのアジラによるOIだ。富士通は、外出した認知症の高齢者が帰宅できずに困る「帰宅困難者」の課題解決に取り組んでいた。困っている人を助けたい――。そのビジョンに共感したのが、AI技術を使って高齢社会の課題を解決したいと考えていたアジラ。同じ課題を持っていたからこそ、自分たちの持つテクノロジーを活用したいと、すぐにプロジェクトがスタートした。そして東京都町田市をフィールドに、帰宅困難者を見守るサービスの実証実験も行われ、成果をあげている。 ■OIが当たり前になる世の中に企業同士のOIは、5つの手順に沿ってコンセプトメイクすること、そして数ある事例から「真似ぶ」ことによって、確実に「OIの空回り」を抑制することができるはずだ。「日本ではOIはうまくいかない」といった揶揄する声を払拭し、OIが当たり前になる世の中を作り出すためにも、本記事でお伝えした具体的なOI手法を参考にしてほしい。

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栗山 彩香 | eiicon ビジネスコネクティングチーム

栗山 彩香

Shizuka Guo

Midori Tanaka

松尾　テスト

6月30日に、日本経済新聞 電子版にて「企業のオープンイノベーション　なぜ空回り？」という記事が掲載された。同記事の導入部では、内閣府に設置された政府知的財産戦略本部が、大企業がベンチャー企業と組んで革新に挑む「オープンイノベーション（OI）」が苦戦している現状を報告書にまとめたと紹介。6月21日に政府知的財産戦略本部が発表した「ワタシから始めるオープンイノベーション」（概要/報告書）を引用し、以下のような言及もされている。日本のOIが振るわない背景として、危機感先行でミッションが不明確なままOIに着手しがちだと分析。(1)担当者は上司の指示や他社の成功など外的要因で取り組む(2)経営者は担当

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オープンイノベーション街道～大企業がイノベーションを起こす道のり～

2018年に入り、数多くの国内大手企業がアクセラレータープログラムやイノベーションプログラムを実施するなど、新規事業への取り組みが活発化し、オープンイノベーションという手法が着実に浸透しているような印象を受ける。――では、果たして、オープンイノベーション先進国である欧米諸国や中国と比べるとその実情はどれほどのものなのか。そして、日本企業のオープンイノベーションに対する取り組みの実態はどうなのか。数字や図表をもとに、紐解いていきたい。 <h4>日本企業の「売上高に占める新規領域の割合」は、大きく上昇</h4>まず見ていきたいのが、日本企業がどの程度新規事業に取り組んでいるかのデータだ。2013年1月にデロイトトーマツが発表した「日本企業のイノベーション実態調査」から抜粋した【図1】を見ると、日本企業の連結売上高に占める新規領域の割合は、わずか6.6％にとどまっている。この数値として比較してみたいのが、アメリカと中国のデータだ。新規事業の割合が12％前後となっており、日本企業のおよそ倍の数値となっている。アメリカ、中国といったイノベーション先進国に比べると、日本企業は（2013年の調査段階では）既存事業を重視した戦略を取っていることが見て取れる。 【図1】<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/2c14beb4-5513-48fa-946d-47fdfb1b6661.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">＜出典＞<a href="https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/jp/Documents/about-deloitte/news-releases/jp-nr-nr20130117-2.pdf">「日本企業のイノベーション実態調査～「成長企業」の創出に向けて～」（</a>2013年1月）デロイトトーマツコンサルティング株式会社、デロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー株式会社　 そして次に、2016年3月にデロイトトーマツが発表した「イノベーションマネジメント実態調査2016」を見ると、以下のような数値を記録している【図2】。日本企業の売上高に占める新規領域の割合は、2013年の6.6％から14.1％へと大きく上昇。リーマンショックを経て経済回復の兆しが見えたことも背景にあり、この３年間で日本企業は新規事業に注力していることが明らかに見えてくる。 【図2】<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/9f4ef748-a8bd-474b-a7cf-b101ec96c1ea.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">＜出典＞<a href="https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/jp/Documents/strategy/cbs/jp-cbs-innovation-strategy-250216.pdf">「イノベーションマネジメント実態調査2016」</a>デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 <h4>「革新性」について、米国企業に大きく水をあけられている</h4>一方で、新規領域の「革新性」について見ていきたい。以下の【図3】は、新規領域のうち「周辺領域」と「革新領域」の売上高に占める比率のトレンドを日米で比較したものだ。 【図3】<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/cae7f45a-6139-43f1-a1d5-b89d23c080f0.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">＜出典＞<a href="https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/jp/Documents/strategy/cbs/jp-cbs-innovation-strategy-250216.pdf">「イノベーションマネジメント実態調査2016」</a>デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 ご覧の通り、新規領域における売上比率は日米が同水準になっている。しかしながら、その内訳を見ると日本企業の新規領域の約75％が「周辺領域」となっており、市場においては既に類似のものが存在する状態だ。市場を驚かせるようなイノベーティブな商品・サービスを生み出すこと＝革新性については、米国企業には大きく水をあけられている状況と見ることができる。 <h4>オープンイノベーションによる外部資源の効率的活用は徐々に増加</h4>先ほどの図において、日本企業も次第に新規領域を重視する戦略を取っていることが分かってきた。実際に、新規領域を注力する上で、どのように新しいアイデアやリソースを確保しているのかついて見えていきたい。【図4】はJOIC・NEDOが2018年に発表した「オープンイノベーション白書 第二版」から抜粋したものだ。研究開発の進め方の変化について、「オープンイノベーションによる外部の資源の効率的活用」が大きくポイントを伸ばしている。新規領域に目を向け始めた日本企業が、オープンイノベーションを活用しようとしている姿勢が見て取れる。&nbsp;【図4】<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/3dfc1d0f-c6dd-456c-8cc7-d3955cf9f509.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">＜出所＞研究産業・産業技術振興協会「平成28年度民間企業の研究開発動向に関する実態調査」〜<a href="http://www.nedo.go.jp/content/100879991.pdf">オープンイノベーション白書 第二版</a>より抜粋 それを裏付けるデータが、【図5】だ。外部連携を進める組織を社内に設置している企業の割合が40％にまで上昇。事実、オープンイノベーション推進室などを新設し、社外との連携を積極化させている企業も多い。企業同士の出会いを創出するサービスやイベントなども、近年で急速に増えており、そうした場を活用してオープンイノベーションを進めていく事例も少なくない。 【図5】<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/abb122e8-453d-4662-b8ed-0c3ba77db196.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">＜出所＞経済産業省「平成28年度産業技術調査事業（我が国企業の研究開発活動の支援のあり方に関する調査）」〜<a href="http://www.nedo.go.jp/content/100879991.pdf">オープンイノベーション白書 第二版</a>より抜粋　　 <h4>オープンイノベーションの実施率は、欧米企業の約1/2</h4>次に注目したのは、オープンイノベーションの実施率だ。【図6】はその日米比較データだ。日本企業のオープンイノベーション活動の実施率は欧米企業より低く、およそ1/2という数値になっている。また、オープンイノベーションにおけるパートナーを見ると、「起業家・スタートアップ企業」の差が顕著となっている。これは日本企業の制度・ルールが旧態依然としており、契約・決済ルートの複雑さや起業家・スタートアップへの信用問題が背景にあると思われる。それを解決し、パートナーとの連携・協業をスピード化させることがオープンイノベーションを活発化させるための重要なファクターになるだろう。 【図6】<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/be7d73ef-681f-42bc-ae58-e1dd55846eaf.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">＜出所＞米山、渡部、山内、真鍋、岩田「日米欧企業におけるオープン・イノベーション活動の比較研究」学習院大学経済論集第54巻第1号をもとに作成〜<a href="http://www.nedo.go.jp/content/100879991.pdf">オープンイノベーション白書 第二版</a>より抜粋　 <h4>オープンイノベーションを実施しない、または中止した理由</h4>最後に見ていきたいのが、「オープンイノベーション活動の成果測定指標」だ。この指標についてみると、欧米企業は日本企業と比較して様々な指標で成果を測定しており、特に予算といったインプット、実施された技術機会の数といった活動量も成果指標としているところに特徴がある。 【図7】<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/2d984cc4-15e8-46ed-844f-f032df637bf8.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">＜出所＞米山、渡部、山内、真鍋、岩田「日米欧企業におけるオープン・イノベーション活動の比較研究」学習院大学経済論集第54巻第1号をもとに作成〜<a href="http://www.nedo.go.jp/content/100879991.pdf">オープンイノベーション白書 第二版</a>より抜粋<h4> </h4>【図8】<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/4dabe386-3513-4940-a789-067e4a5a968e.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">＜出所＞米山、渡部、山内、真鍋、岩田「日米欧企業におけるオープン・イノベーション活動の比較研究」学習院大学経済論集第54巻第1号をもとに作成〜<a href="http://www.nedo.go.jp/content/100879991.pdf">オープンイノベーション白書 第二版</a>より抜粋 また、【図8】は「オープン・イノベーションを実施しない、または中止した理由」を集計したデータだ。日欧米比較として顕著なのが、「実施するための経営能力や人材が不足している」という項目。こうした課題を解決するために、オープンイノベーションに特化した支援サービスも増えている。また、「人材不足」に関しては、<a href="https://eiicon.net/articles/542">「創る人の研究」の著者・田中聡氏でのコラム連載</a>でも指摘されているように、実は人材ではなく&rdquo;社内構造&rdquo;に問題がある可能性も高い。オープンイノベーションを推進するためには、現状を客観的に理解し、課題を一つずつクリアにしていく必要があるだろう。

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2018年に入り、数多くの国内大手企業がアクセラレータープログラムやイノベーションプログラムを実施するなど、新規事業への取り組みが活発化し、オープンイノベーションという手法が着実に浸透しているような印象を受ける。――では、果たして、オープンイノベーション先進国である欧米諸国や中国と比べるとその実情はどれほどのものなのか。そして、日本企業のオープンイノベーションに対する取り組みの実態はどうなのか。数字や図表をもとに、紐解いていきたい。日本企業の「売上高に占める新規領域の割合」は、大きく上昇まず見ていきたいのが、日本企業がどの程度新規事業に取り組んでいるかのデータだ。2013年1月にデロイトトーマ

イノベーションの創出を巡る国際的な競争が激化する中で、研究開発等の成果を迅速に社会実装し、社会的ニーズの解決や新たな価値の創造につなげるには、組織の壁を越えて知識や技術、経営資源を組み合わせ新しい取組を推進するオープンイノベーションがますます重要になる。――こうした状況を踏まえ、今後のロールモデルとして期待される先導性や独創性の高い取り組みを称えるために、内閣府が主導し、創設された「日本オープンイノベーション大賞」。（※参考記事：<a href="https://eiicon.net/articles/583">内閣府・石井芳明氏が語る『日本オープンイノベーション大賞』への想い</a>）池井戸潤氏（作家）、入山章栄氏（早稲田大学大学院 経営管理研究科、早稲田大学ビジネススクール 准教授）、各務茂夫氏（東京大学 教授 産学協創推進本部 イノベーション推進部長）、谷本有香 氏（Forbes JAPAN 副編集長）、Tom Kelley氏（IDEO 共同経営者）、向井千秋氏（東京理科大学 特任副学長）といった外部有識者で構成された日本オープンイノベーション大賞選考委員会による選考の結果、「第1回 日本オープンイノベーション大賞」の受賞者が決定。2019年2月5日に発表された。以下のように、内閣総理大臣賞をはじめとした12の賞が、14の取組・プロジェクトに授与される。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/8e298e87-89e7-4ce8-bc27-e3d4dccee813.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>受賞した取組・プロジェクトの概要とは？</h4>「第1回 日本オープンイノベーション大賞」を受賞した14の取組・プロジェクトの具体的内容はどのようなものだったのか。以下に紹介していく。 【内閣総理大臣賞】　超多項目健康ビッグデータで「寿命革命」を実現する健康未来イノベーションプロジェクト＜内容＞　2005年からの「岩木健康増進プロジェクト」の住民健康データを軸に腸内細菌、内臓脂肪、唾液（口腔）等の検査を含む健康ビッグデータを構築。これを弘前大学医学研究科、東大・京大のAI研究者、生物統計の専門家や参加企業で分析、疾患の予測モデルを開発。また、青森県健康経営認定制度の創設や約1万人の健康増進リーダー・サポーター育成等産学官民の強固な連携のもとに社会環境の整備を強力に進め、社会実装 を推進。 【科学技術政策担当大臣賞】 大企業発のスタートアップ「ミツバチプロダクツ（株）」の挑戦＜内容＞　市場規模が小さい等の理由でパナソニックで事業化しないと決定されたホットチョコレート事業アイデアをカーブアウト。独立したガバナンス体制で、他社連携も独自判断で実施し、短期間で量産まで実行できる体制を確立した。社外（当時）デザイナーのこだわりデザインを導入し、認知度の低い「チョコレートを飲む」食文化をパリ のチョコレートの祭典でも提案するなど、事業展開中。 【総務大臣賞】　リアルタイム津波浸水被害予測システムの開発と運用＜内容＞　東北大学の地球物理学と津波工学の研究者、地震情報処理と津波浸水予測の実績のある企業、スパコン の開発運用企業の連携で世界初のシステムを構築。災害から「生き延びる、素早く立ち直る」社会の実現に 向けた活動が可能に。参画メンバーで東北大発ベンチャー「（株）RTi-cast」を2018年3月に設立し、さらなるイ ノベーション創出への活動を強化。 【文部科学大臣賞】 基礎研究段階からの産学共創 ～組織対組織の連携～＜内容＞　創薬分野（中外製薬、大塚製薬）では、世界でトップレベルの免疫学研究を企業の資金供給で基礎研究段階 から推進。極めて高い研究実績や企業が持つ様々な創薬関連技術を駆使し、世界的研究成果を社会価値 の創出に繋げる。情報分野（ダイキン工業）では、世界から若手研究者を募り、その発想や熱意と企業が持つノウハウとを結びつけ、新たな価値を創造する。 【厚生労働大臣賞】 医療のIoT化を実現するスマート治療室SCOTの開発＜内容＞　世界トップレベルの工場自動化の方法論を治療室に導入。医師やエンジニアなど多種多様な人材体制のも と、自動車部品メーカー、医療機器メーカーなど11社と5大学が連携。知財戦略を練り「知財合意書」のもと、 企業間の問題発生事案もなく進行。 【農林水産大臣賞】 宮崎県における産学官連携による公設試験場発ベンチャー企業「一般社 団法人食の安全分析センター」の設立と残留農薬分析技術の社会実装＜内容＞　宮崎県総合農業試験場が開発した残留農薬迅速分析技術を基盤に、島津製作所、大阪大学、神戸大学などとの共同研究により次世代型分析装置「超臨界流体抽出クロマトグラフ」を開発。分析受託機関「食の安 全分析センター」を設立し、ISO準拠の迅速かつ低コストな分析技術を活用し、残留農薬や食品機能性の受 託分析、GAP指導員有資格者の配置による指導などを通じて農産物の高付加価値化や輸出の促進に貢献 した。 【経済産業大臣賞】　「JR東日本スタートアッププログラム」を通じた イノベーションの社会実装チャレンジ＜内容＞　「スタートアップ」&times;「JR東日本スタートアップ（出島）」&times;「JR東日本」の三位一体の座組を構築。 地域経済の活性化推進である「青森におけるインバウンドのお客さまへの QR 決済利用促進」（Origami）や 「駅ナカ傘シェアリング事業での再生可能素材の製品化」（TBM）、サービスの効率化を目指した「AI無人決済店舗」（サインポスト）などの社会課題解決を実施。 【国土交通大臣賞】　東北インフラ・マネジメント・プラットフォームの構築と展開＜内容＞　従来の建設、土木関係者だけではなく、IT技術者が参画。東北大学IMCがコアとなり、各自治体との連携のも とインフラデータを蓄積・解析。得られた知見は新たなインフラ強化の研究開発に活かされ、データに関して は効率的なメンテナンスや改修などに活かされる。 【環境大臣賞】　定期旅客便を利用した温室効果ガスのグローバル観測 （CONTRAILプロジェクト）＜内容＞　JAL財団の呼びかけでこれまで関わりのなかった機関が集結。財団が外部資金を獲得し、環境研、気象研が 研究、ジャムコが測定機器開発、JALの旅客機で観測。装置に関わる2件の特許を出願し、世界初の観測シ ステムを構築。世界最先端のデータの取得、解析に活かされる。 【日本経済団体連合会 会長賞】　大企業若手有志プラットフォーム「ONE JAPAN」＜内容＞　大企業において、自身や会社の将来の危機感等をきっかけに若手中心の有志活動が増加。ONE JAPANは、 課題を共有し、共にチャレンジする場を提供。志ある仲間が出逢う交流会や分科会を随時開催。外部での共 創（オープンイノベーション）と自社の変革の土壌づくりを行う。 【日本学術会議会長賞】　再生医療等臨床研究を支援する 再生医療ナショナルコンソーシアムの実現＜内容＞　2016年4月～2018年11月の約10機関を軸とした臨床研究のデザイン・技術の支援において、59件の支援実 績を有し、内29件は支援目標を達成し、次の研究段階へシフトさせることができた。さらに患者にとって疑問 の多い再生医療等の治療に関する電話相談窓口を設置。各政府機関での対応が困難だった相談を一括で 対応するなど、再生医療の定着を精力的に実施。 【選考委員会特別賞】 「レンタル移籍」による人材育成とイノベーションのエコシステム構築＜内容＞　手間をいとわない世界的にも類を見ないビジネスモデル。マッチングに留まらない移籍期間中の多様な支援 で、大企業、ベンチャー、移籍人材の関係深化を促進。ひとつの組織に所属しながら外に出て経験を積み、 また組織に戻ってきて力を発揮するという好循環を構築。 【選考委員会特別賞】　遺伝子組換えカイコによる新産業創出プラットフォームの構築＜内容＞　農研機構の特許の実施許諾契約と共にノウハウを企業側に提供し、迅速な製品開発等を実施。また、医薬 品開発のための異分野連携のもと優位性と高付加価値を持つ製品開発を実施。高機能シルクでは、生産農 家から製品化までの一貫したグループを形成し、実用化を促進。 【選考委員会特別賞】　骨置換型人工骨「サイトランス グラニュール」の開発と実用化＜内容＞　九州大のシーズをもとにジーシーが規制当局の公的相談制度を利用しながら検証試験を実施。さらに徳島 大、九州大、東京医歯大での治験で安全性と有効性を実証。歯科初のインプラント周囲でも使用可能な人工 骨として薬事承認され、製品化へ。口腔外科治療に広く利用される。 ※受賞取組・プロジェクトの概要について※<a href="https://www8.cao.go.jp/cstp/openinnovation/prize/projectgaiyo.pdf">https://www8.cao.go.jp/cstp/openinnovation/prize/projectgaiyo.pdf</a> ※eiicon関連記事※<a href="https://eiicon.net/articles/582">年間20件以上の共創を推進する、JR東日本スタートアップの覚悟に迫る</a><a href="https://eiicon.net/articles/611">数か月で18社と実証実験スタート。近未来の駅を創る、JR東日本スタートアップの推進力</a><a href="https://eiicon.net/articles/633">最優秀賞企業サインポストと2回の実証実験を経て、JR東日本スタートアップが見た景色。</a> 表彰制度事務局の内閣府イノベーション担当企画官・石井芳明氏は、今回の「第1回 日本オープンイノベーション大賞」について次のようにコメントした。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/3ca02586-ae45-47c1-ae24-ecbff3a42866.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">『今回が第一回のこの表彰制度は、200を超えるオープンイノベーションの取組にご応募いただきました。総理大臣賞は健康長寿という社会目標に大学、企業、自治体のプラットホームで取り組むプロジェクト。データを丁寧に集め、オープンな体制で分析、その成果を幅広く活用。民間投資の増加、医療費の削減、地域の平均寿命の延び等大きな社会インパクトを出しています。内閣府科学技術担当大臣賞は、大企業に眠る潜在力の大きな技術や人材を外に切り出して、外部経営資源と結びつけて開花させるスキームの提案。日本の産業構造の革新の力になることが期待できる取り組みです。今回の表彰では、大企業とベンチャーとの連携、コーポレートアクセラレータのご応募がたくさんあったことも特徴。いずれも優良案件で大接戦の審査となり、経済産業大臣賞では、頭一つ抜けた取組が選定されました。経団連会長賞に次世代を担う若手の共同体プロジェクトが選ばれたことにも、新しい潮流を感じられます。大臣賞・団体賞を受賞されたプロジェクトはいずれも、トップのリーダーシップ、現場の力、持続可能な仕組み作りが素晴らしく、横展開を図りたい案件。この表彰をきっかけに日本のオープンイノベーションが更に一歩前に進むことを祈念しています。』 なお、「第1回 日本オープンイノベーション大賞」の表彰式は下記の概要で開催される。専用フォームから参加申込みすることも可能だ。当日は受賞者パネルも実施される予定となっているので、オープンイノベーションに関する知見をさらに深める良い機会になるだろう。■日時&hellip;&hellip;平成31年3月5日（火）　15:30～19:00（表彰式　18:00～）（予定）※表彰式後に交流会を予定■場所&hellip;&hellip;虎ノ門ヒルズ森タワー　4階　ホールB　（東京都港区虎ノ門1-23-3）■表彰式参加申込みフォーム&nbsp;<a href="https://form.cao.go.jp/cstp/opinion-0378.html">https://form.cao.go.jp/cstp/opinion-0378.html</a>

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イノベーションの創出を巡る国際的な競争が激化する中で、研究開発等の成果を迅速に社会実装し、社会的ニーズの解決や新たな価値の創造につなげるには、組織の壁を越えて知識や技術、経営資源を組み合わせ新しい取組を推進するオープンイノベーションがますます重要になる。――こうした状況を踏まえ、今後のロールモデルとして期待される先導性や独創性の高い取り組みを称えるために、内閣府が主導し、創設された「日本オープンイノベーション大賞」。（※参考記事：内閣府・石井芳明氏が語る『日本オープンイノベーション大賞』への想い）池井戸潤氏（作家）、入山章栄氏（早稲田大学大学院 経営管理研究科、早稲田大学ビジネススクール 准教

篠原 梨那

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